Báo chí dạo này nói nhiều đến sự biến mất của các thương hiệu Việt Nam ngay tại thị trường nội địa. Thực ra, cuộc chiến khốc liệt trên thương trường đã diễn ra từ nhiều năm trước với sự “khai hỏa” của “đám thợ săn” đa quốc gia.
Khi Tập đoàn Unilever (Hà Lan) đặt chân vào Việt Nam năm 1995, họ đã đưa thương hiệu kem đánh răng P/S của Việt Nam vào tầm ngắm.
Những năm 1990, P/S và Dạ Lan là hai tên tuổi nổi tiếng và đáng tự hào nhất do các doanh nhân Việt “mang nặng đẻ đau” sinh ra. Lúc đầu, Unilever chơi bài thành lập liên doanh với P/S để cùng hợp tác khai thác nhãn hiệu này (chuyển nhượng quyền sở hữu nhãn hiệu).
Khi nắm được con mồi, kẻ đi săn không cần nấp trong lùm cây nữa mà công khai ý đồ thôn tính bằng chiêu bài hiểm: làm cho liên doanh lỗ đến nỗi đối tác nội chịu không nổi và phải tự rút. “Cây gậy” mà họ sử dụng là đề nghị liên doanh thay vỏ kem đánh răng P/S bằng nhôm trước đó sang nguyên liệu nhựa.
Phía Công ty Hóa phẩm P/S biết rõ mưu đồ này, song không làm gì được vì không thể “chạy đua vũ trang”. Kết cục, Unilever sở hữu nhãn hiệu P/S của Việt Nam.
Tương tự, năm 1995 Công ty Colgate Palmolive (Mỹ) ngỏ ý muốn hợp tác liên doanh với Công ty Sơn Hải – chủ nhãn hiệu kem đánh răng Dạ Lan. Vẫn bài cũ, sau khi các thủ tục chuyển nhượng và thành lập liên doanh hoàn thành, việc sản xuất kinh doanh của Dạ Lan dần chìm sâu vào thua lỗ.
Năm 1998, Tổng Giám đốc Sơn Hải là ông Trịnh Thành Nhơn dù đau đớn, nhưng cũng phải ngậm ngùi bán nốt 30% cổ phần trong liên doanh cho đối tác Mỹ do không trụ nổi với tình trạng liên doanh thua lỗ triền miên.
Sẽ có người lật ngược vấn đề, lợi nhuận là mục tiêu lớn nhất của những tập đoàn này. Việc họ đi mua lại đối tác Việt Nam thông qua đàm phán, thỏa thuận chẳng có gì xấu.
Lập luận như vậy chẳng khác nào kiểu hổ đi săn nai là tốt cho cả nai lẫn hổ! Kế sách đi mua công ty bản địa thật ra không mới với công ty lớn trên thế giới. Đó là con đường ngắn nhất, dễ đi nhất để họ thâm nhập một thị trường mới đầy hấp dẫn như Việt Nam. Ai chẳng thích chọn việc dễ hơn việc khó!
Nếu công ty nước ngoài đã vậy, có không ít công ty Việt Nam – đối tượng bị săn đuổi lại tình nguyện… trở thành con mồi. Vì sao? Đơn giản, đó cũng là con đường ngắn nhất, dễ đi nhất để các ông chủ doanh nghiệp tư nhân thu về một khoản tiền mặt lớn, danh tiếng lan rộng.
Gian khổ nhường người khác!
Khi thương hiệu cà phê số 1 thế giới Starbucks đổ bộ vào Việt Nam, rất nhiều người háo hức đón chờ phản ứng khác nhau của các thương hiệu lớn nhất nước. Vinacafé Biên Hòa nằm trong số những công ty được mong đợi hơn cả. Bởi lẽ, đây là thương hiệu mạnh nhất nhì thị trường.
Chỉ tính năm 2012, Vinacafé Biên Hòa lọt “Top 50 Công ty kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam 2012”, “Top 10 Thương hiệu mạnh Việt Nam”, “Top 10 Thương hiệu Việt uy tín”, nhận Giải Bạc – Giải thưởng Chất lượng Quốc gia, Hàng Việt Nam Chất lượng cao và Thương hiệu Quốc gia.
Vậy nhưng chưa thấy có phát ngôn hay hành động đúng tầm “Thương hiệu quốc gia” nào từ Vinacafé Biên Hòa trước sự xuất hiện của thương hiệu toàn cầu Starbucks.
Đã đành mỗi doanh nghiệp có một chiến lược marketing riêng, nhất là Starbucks không phải đối thủ trực tiếp của Vinacafé Biên Hòa, song người tiêu dùng muốn biết bản lĩnh của công ty đứng đầu thị trường thế nào trước thử thách lớn.
Đó không chỉ là chuyện kinh doanh, phải coi đó là tinh thần dân tộc. Nếu không có tinh thần dân tộc tuyệt vời, người Hàn Quốc không bao giờ có thương hiệu quốc gia Samsung của họ.
Người Nhật biết cúi đầu lịch thiệp trong giao tiếp, nhưng khi chạm vào tinh thần dân tộc họ chẳng bao giờ sợ hãi trước bất cứ tập đoàn đa quốc gia nào, mà luôn ngẩng cao đầu. Nhờ tính tự tôn dân tộc ấy mới có Sony, Honda, Toyota ngày nay.
Hay có lẽ Vinacafé… sướng quá không quen được khổ? Sướng bởi vì đùng một cái, đang lo mất thị phần do sự cạnh tranh từ các đối thủ khác thì họ được một tập đoàn thực phẩm lớn mua lại. Ngoài dòng tiền, Vinacafé Biên Hòa nghiễm nhiên tăng kênh phân phối từ 45.000 điểm lên 180.000 điểm trên cả nước nhờ hệ thống sẵn có của bên mua lại.
Nhưng họ cũng sẽ khổ. Khổ bởi vì tính sáng tạo, khả năng ứng biến trong kinh doanh từ giờ hoàn toàn lệ thuộc vào tập đoàn mẹ chưa có kinh nghiệm về cà phê.
Còn nữa, cà phê không phải sản phẩm tiêu dùng nhanh thông thường như nước mắm hay mì ăn liền. Nó có tính văn hóa rất cao nên chưa chắc dễ bán hơn trong hệ thống phân phối mới.
Quay lại câu chuyện bảo vệ thương hiệu. Không phải tất cả doanh nghiệp đều an phận.
Mỹ Hảo là minh chứng. Dù chỉ là công ty quy mô nhỏ, nhưng ngay từ năm 1998, ông Lương Vạn Vinh, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc công ty nhất quyết nói không với đề nghị mua lại toàn bộ thương hiệu từ Unilever (lúc đó được định giá 10 triệu USD). Nghe đâu ngày nay, giá trị thương hiệu này đã là hơn 40 triệu USD.
Tình yêu thương hiệu không chỉ giúp ông Vinh bảo vệ thành công “đứa con” rứt ruột đẻ ra trước bao lời chèo kéo của nước ngoài mà còn nuôi nấng nó lớn khôn, cứng cáp. Đấy là hành trình gian khổ, nhưng rất đáng tự hào.
Năm 2003, Công ty cổ phần Tập đoàn Trung Nguyên cũng quyết định chọn một việc không nhẹ nhàng lắm, thậm chí rất mạo hiểm. Họ tổ chức một cuộc “thử mù” khẩu vị sản phẩm cà phê (blind taste test) tại Dinh Thống Nhất (TP.HCM) thu hút hơn 35.000 người tham gia.
Công ty mời người tiêu dùng uống thử 2 ly cà phê hòa tan, một của G7 (thương hiệu vừa ra mắt lúc đó của công ty), một của Nescafe với điều kiện người thử không biết nhãn hiệu trước khi uống và so sánh xem họ yêu thích sản phẩm nào hơn. Kết quả của cuộc “thử mù” là có 89% người tiêu dùng chọn G7 và 11% chọn Nescafe.
Trước khi có G7 và sự kiện trên, thị trường cà phê hòa tan đóng gói nội địa do Nescafe làm chủ với 55,95% thị phần. Vinacafe chiếm 38,45 và 5,6% là của các thương hiệu cà phê khác.
Đến cuối năm 2004, bức tranh ngành cà phê hòa tan được vẽ lại, Nescafe chỉ còn 44,05%, Vinacafe còn 28,95%, G7 chiếm 21,8% và 5,2% cho các thương hiệu khác. G7 thành công nhờ có sản phẩm tốt, chất lượng và hương vị riêng biệt cộng với khâu phân phối mạnh và chiến dịch tiếp thị chuyên nghiệp.
Theo Marketing Box
